摘 要：辦公室在企業(yè)內部是一個綜合服務部門，業(yè)務種類多，且工作繁雜瑣碎，迫切需要提高其運轉效率?？冃Э己俗鳛橐豁椫匾墓芾砉ぞ撸瑢τ谝?guī)范辦公室日常管理，提高工作效率具有重要意義。推行績效考核，可充分利用考核的“指揮棒”功能，快速有效地在實際工作中實現(xiàn)預期目標。本文以北京燃氣集團“集團黨委常委會、董事會、經(jīng)理辦公會決定事項的督促檢查工作”為例，制定了績效考核辦法，該考核辦法強化了績效考核的業(yè)績導向，同時規(guī)范了業(yè)務流程中的管理行為，推動了管理質量提升。
關鍵詞：辦公室 會議督辦 績效考核 過程管理
1 研究背景
集團黨委常委會、董事會、經(jīng)理辦公會是企業(yè)的最高決策機構，為完善公司法人治理結構，使企業(yè)依法依規(guī)規(guī)范經(jīng)營，保障股東的各項權利，督促股東積極履行義務，需要建立健全各項會議工作制度與議事規(guī)則、規(guī)范公司決策程序、確保會議召開符合程序規(guī)定。同時，為確保領導會上決定事項得到貫徹落實，辦公室針對重點事項設立了督辦機制；為確保工作執(zhí)行效果，還建立了相配套的績效考核辦法。
本文以北京燃氣集團“集團黨委常委會、董事會、經(jīng)理辦公會決定事項的督促檢查工作”為例，制定了一套績效考核辦法，并進行了考核維度設置，分配了指標權重。除進行結果性考核評價外，本文還在考核過程中引入了過程管理機制，旨在推動關鍵業(yè)務流程中的管理質量提升。
2 理論基礎
2．1 績效考核方法
目前有很多績效考核的方法，如常用的目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡等，每種方法都有特別之處。同時，每一種考核方法都并非是完美的，只能根據(jù)實際情況進行合適的選擇。下面就幾種常見的考核方法進行簡單說明。
(1)目標管理
“目標管理”的概念是管理專家德魯克在《管理實踐》中提出的。目標管理(Management by objectives，簡稱MBO)是一種將企業(yè)目標分解到部門及個人進行考核的方法，其核心是強調企業(yè)主管人員和下屬共同參與制定具體可行且能夠客觀衡量的目標。目標管理[1]是一種程序，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
(2)平衡記分卡
平衡記分卡(Balanced Score Card，簡稱BSC)是一種從財務、客戶、內部運營及學習與發(fā)展4個方面來設定有助于達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效評價指標體系。它是對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行綜合評價的一種方法，是對企業(yè)各部門和員工的績效進行評價和引導，共同實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略價值的一種管理體系。它反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡等多個方面[2]。
(3)關鍵績效指標
關鍵績效指標(Key Performance Indicator，簡稱KPI)考核，是通過對工作績效特征分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核。KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地獲得高效益[3]。
(4)一般業(yè)績指標
從上面不難看出，KPI指標主要是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解而來，其指標主要體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的要求，一般對考核結果較為關注。而公司戰(zhàn)略指標要通過流程、制度、部門工作職能來保障，所以基于公司制度、流程和部門職能的一般業(yè)績指標(Common Performance Indicator，簡稱CPI)考核應運而生。CPI[4]是指影響公司基礎管理的一些指標，體現(xiàn)對公司各層次規(guī)定、職責履行的基礎管理要求。CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障與考核依據(jù)，其表現(xiàn)形式為可評價的指標及項目要求。
KPI與CPI的區(qū)別在于：KPI來源于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，考核的范圍是公司戰(zhàn)略分解所涵蓋的內容；CPI來源于公司制度／流程和部門職能，考核的是從流程、制度或部門職能中分解出來的一些每個部門必須達到的基礎性工作。可以說，KPI指標關注的是公司戰(zhàn)略要求的結果，而CPI指標關注的是日常工作的流程，是用來控制過程的。
2．2 考核機制
(1)結果導向
從根本上說，任何管理其目的都是要提高業(yè)績，故考核機制也多是與結果導向相關聯(lián)。以結果為導向的考核就是強調一切工作以經(jīng)營、管理和工作的結果(經(jīng)濟與社會效益和客戶滿意度)為重，是一種以目標管理作為控制手段的考核機制。目標管理的最終目的在于業(yè)績，通過對預期結果設定可測量的目標，尋找與現(xiàn)實完成程度之間差距。
(2)過程導向
多數(shù)考核是將關注重點放在考核對象的業(yè)績完成情況上，而對業(yè)績結果的形成過程卻往往無人問津。對于會議督辦工作而言，所必須辦理程序是不容忽視的。
以過程為導向的績效考核，是借助考核這種手段來實現(xiàn)過程管理。它使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性，包括：過程策劃、過程實施、過程監(jiān)測(檢查)和過程改進(處置)四個部分，即戴明循環(huán)[5]的PDCA四階段(Plan-Do-Check-Act)?？梢姡^程管理是一種過程中的控制，是動態(tài)管理，它能及時發(fā)現(xiàn)、糾正偏差。
本文所采用的績效考核辦法，是在實施以結果為導向的績效考核基礎上，引入了過程導向的考核機制，旨在對工作執(zhí)行過程中的關鍵控制節(jié)點進行追蹤，規(guī)范業(yè)務管理行為。
3 績效考核方法
集團黨委會、董事會、經(jīng)理辦公會是燃氣集團的最高決策機構，集團辦公室嚴格遵守各項會議制度，積極做好會議的組織、服務工作，高質量、高效率地編發(fā)會議紀要；加強對會上領導決定事項的督查督辦，并及時向領導反饋進展、結果，為領導決策提供參考。
為保證會議決定事項的督辦工作能夠順利開展，辦公室以強化執(zhí)行力為工作重點，在企業(yè)的績效考核工作中設立“三會督辦工作”考核指標項，對會議確定的督辦事項進行跟蹤監(jiān)督，及時了解各單位對督辦事項的落實情況，推動督辦事項進展完成，此舉可確保領導決策在實際工作中得到迅速執(zhí)行落實。
該項績效考核的考核周期為“年度”，考核對象為總部各部室，共分為“辦理方案反饋及時性”、“階段完成情況反饋及時性”與“辦理結果”三個考核維度，具體的考核方法如下：
(1)“辦理方案反饋及時性”維度要求考核對象及時對督辦事項提出相應的辦理方案、辦結期限。若不具備辦理條件，應說明理由。具體的考核方法是：自下發(fā)督辦單之日起五個工作日內，向辦公室書面反饋辦理方案。辦理方案應包括擬采取的計劃安排、工作措施、階段目標、階段完成時間以及整體辦結時限計劃，遲報一天扣0.5分，累計不超過3分。
(2)“階段完成情況反饋及時性”維度要求考核對象按照辦理方案中各階段時限的安排，到期后及時反饋辦理情況。具體的考核方法是：按照辦理方案階段計劃中每階段時限到期后3個工作日內向辦公室書面反饋辦理說明；遲報一天扣0.5分，累計不超過3分；辦理方案中確定的辦結時間為經(jīng)辦部門通過集團領導班子評估的截止時間；辦結時間內未履行評估程序的，超過一天扣0.5分，累計不超過3分。
(3)“辦理結果”維度要求考核對象在督辦事項整體辦結時限之前，應將督辦事項的完成情況在黨委常委會、董事會、經(jīng)理辦公會上進行匯報；經(jīng)集團領導班子對督辦事項評估為通過的，視為完成。具體的考核方法是：在考核期內，若有多項督辦事項，在辦結時限內未完成1項督辦事項，扣1分，累計不超過4分；在考核期內，若只有一項督辦事項的，在辦結時限內未完成，扣4分。
從以上可以看出，“辦理方案反饋及時性”、“階段完成情況反饋及時性”兩個考核維度的設立，體現(xiàn)了對整個業(yè)務進行的過程考核，強調了業(yè)務辦理程序的規(guī)范性與及時性。 “辦理結果”考核維度的設立，體現(xiàn)了對業(yè)務最終辦理的結果考核，強調的是領導決策落實結果的有效性。三個考核維度均采用了扣分項對考核對象進行負激勵，目的是為了突出強化督辦工作的重要性，提高考核對象的重視程度。
傳統(tǒng)的績效考核往往過于關注考核的結果效用，普遍忽視其反饋功能。殊不知，正是南于考核主體與考核對象持續(xù)不斷的雙向溝通，推動了績效水平得以持續(xù)提升。將績效考核結果反饋給考評對象，是現(xiàn)代績效考核管理中的一項重要內容，旨在反饋考核結果的同時，向考核對象就考評結果進行說明解釋，肯定成績進步，說明不足之處，提供今后努力方向等參考意見。燃氣集團辦公室會將績效考核結果，及時向考核對象進行反饋，并適時的與考核對象進行溝通交流。
在這里需要說明的是，績效考核的反饋不僅是考核主體向考核對象反饋考核結果、改進意見等信息的過程；同樣也是考核對象向考核主體提出管理建議的過程，兩者之間存在雙向的信息流動。在實際過程中，考核主體會酌情考慮吸收考核對象所提出的合理管理建議，對整個集團辦公室的職能業(yè)務進行改進，提供更好的職能服務。
4 實施績效考核后的工作效果分析
以2013年北京燃氣集團經(jīng)理辦公會為例，全年共召開會議39次，辦公室已累計對57項涉及“由集團領導牽頭辦理”及“需報辦公會審議”的事項進行了督辦，并逐項下發(fā)了督辦事項通知單。截止目前，已辦結完成的督辦事項有15項，暫停督辦1項，解除督辦1項，剩余40項未最終辦結完成的事項均正常履行了督辦程序，即按照考核要求，及時報送工作方案與工作進度安排，并按時回復督辦進展情況。
在經(jīng)理辦公會督辦事項辦理的過程中，主要存在的問題與困難有：一是部分承辦部室首次同復的辦理方案缺少明確的工作進度及計劃時間安排，確有事項因實際操作困難較大、不確定性較高，而無法明確提出辦理方案計劃時間表，辦公室因此無法按照明確的時間節(jié)點進行后續(xù)督辦。即使有明確的計劃進度安排，但在后續(xù)辦理過程中，往往會因實際工作方案發(fā)生變化，而造成督辦閑難；二是因集團組織機構設置及職責劃分的原因，部分承辦部室對督辦事項的辦理權限存在意見分歧；三是部分督辦事項的辦結標準較為模糊，一些多為承辦部室的日常性工作的事項，需在全年內長期開展，此類事項的辦結標準需有明確界定；四是部分督辦事項需向上級相關單位匯報，承辦單位已提交工作方案，長期等待上級批復意見，此類事項的辦結標準需有明確界定。
在績效考核方面，較為嚴重的問題是：缺少對跨年度督辦事項的考核方式，尤其是接近年底召開的會議上才確定的督辦事項辦理，很難在當期內給予客觀評價。此外，目前執(zhí)行的績效考核對督辦過程中反饋的及時性要求較為苛刻，實際操作過程中存在一定閑難。若嚴格執(zhí)行考核標準，承辦部室很難有不被扣分的情況，甚至在較短時間內，會因為某些較為難辦的督辦事項而被扣掉絕大部分考核分數(shù)。此種情況，非常挫傷承辦部室的工作積極性，并且會對考核的區(qū)分度造成很大影響。
5 對督辦事項管理工作的思考與建議
督辦事項管理工作的重要性與必要性是毋庸置疑的，辦公室應當在會議召開后，將督辦事項的具體內容及要求提早轉交承辦單位辦理，并及時對辦理成效進行跟蹤、反饋。自會議召開、督辦事項正式確立起，到承辦部室收到督辦單并確認，各環(huán)節(jié)節(jié)點均有簽字時間記錄，可基本保證時效性；并且凡有兩個及以上承辦部室的督辦事項，每個承辦部室都會收到督辦事項通知單。如需繼續(xù)改進，可考慮實行OA系統(tǒng)上的電子流轉，進一步提高督辦單流轉效率。
督辦事項是集團重要會議上，領導交辦布置的重要工作。不僅交辦布置的時間不同，總部各部室承辦的督辦事項數(shù)量不同，而且每項督辦事項辦理的難易程度不同，辦理過程復雜多變，時間不易控制，這些都給該項考核工作帶來難度。鑒于此種情況，建議：
第一，擴大考核對象范圍，實行全員考核。將集團總部各部室、各專業(yè)機構、所屬各單位都列入督辦事項完成情況的考核范圍，根據(jù)督辦事項的具體內容，確定承辦單位，可不區(qū)分主辦、協(xié)辦單位，實現(xiàn)責任捆綁，減少相互推諉。
第二，改進考核方式，提高考核效果。一是將督辦事項完成情況考核列為專項工作考核，由集團考核委員會負責對督辦事項完成情況進行考核打分；二是由辦公室負責定期對督辦事項完成情況進行匯總，并提交給集團考核委員會成員，作為打分依據(jù)；三是由企管計劃部負責收集集團考核委員會每名成員的打分結果，匯總、計算處理后，得出被考核對象的專項績效得分。
第三，加強督辦力度，建立多維度督辦工作機制。可選取部分重要程度高、辦理難度大、督辦時間久的督辦事項，邀請監(jiān)察室、調查研究室、企管計劃部等單位進行同步跟蹤，結合集團現(xiàn)有效能監(jiān)察、命題凋研、重點工作等項目，幫助承辦單位協(xié)調解決督辦事項辦理過程中遇到的各類問題，查找企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的深層次障礙因素。
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