摘要：近年來，隨著外企的不斷進入，我國企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大。而現在的競爭是核心能力的競爭，我國企業(yè)要想在競爭中求得生存與發(fā)展，就必須不斷提高企業(yè)的核心競爭力，必須掌握現代企業(yè)管理的理念與技能，向內部管理要績效，通過管理提升自身的核心競爭力，提高組織績效?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心，是承接戰(zhàn)略規(guī)劃與其他人力資源管理職能之間聯系的紐帶，是企業(yè)實現管理有效性的重要手段，為企業(yè)帶來持續(xù)的制度化競爭優(yōu)勢。然而企業(yè)在實施績效管理的過程中出現了許多問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。主要是績效管理的效果不明顯甚至起反作用。本文從績效管理的目的、考核方法等基本概念出發(fā)，仔細分析績效管理中存在的主要問題，并對其進行深刻剖析，隨之提出切實可行的對策，以使企業(yè)在以后的管理中取得顯著成效。
關鍵詞：績效；績效管理；目的；方法

改革開放以來，我國企業(yè)管理水平和管理效率都得到了提高，以績效管理為核心的管理模式紛紛得到了企業(yè)的重視，許多先進的管理思想和方法也融入到了企業(yè)，加之績效管理的宗旨是促進企業(yè)綜合實力的增強與獲利能力的提高，使企業(yè)更加意識到了績效管理的重要性，促使了企業(yè)不斷地對績效管理進行探索，以提高自己的管理績效。
一、企業(yè)績效管理概述
（一）績效、績效管理及績效考核的基本概念
績效是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務或者達到某個目標，通常是有功能性或者有效性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)通過對部門、員工或者所屬單位與個體的投入產出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程?？冃Ч芾硎窃谕卣沽丝冃群⒖偨Y績效評估不足的基礎上提出來的，隨著人力資源管理理論和實踐的發(fā)展，績效管理逐漸被理解成為一個人力資源管理過程。三者的概念由小及大，需要很好地把握三者之間的關系[1]。
(二)績效管理的目的
績效管理的主要目的是促進企業(yè)改善整體業(yè)績，提高團隊競爭力和凝聚力，因而企業(yè)績效管理的探索之路任重而道遠。
(三)績效管理的考核方法
績效管理的考核方法分為三類：結果取向性、行為取向性和特性取向性。結果取向性的考核重點在于產出和貢獻，而不關心行為和過程，對于客觀的、具體的、可量化指標非常適合。行為取向性重點在于員工在工作中的行為表現，適合于績效難以量化的考核。特性取向性主要考核員工的個性和個人能力，對員工的工作結果關注不夠。
(四)績效管理的重要性
績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、管理者和員工共同參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續(xù)不斷地溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工共同完成績效目標，從而實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標和愿景使命。并且對于企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略的實現，以及對人力資源開發(fā)等都是非常重要的，所以現在企業(yè)無不把績效管理作為企業(yè)的管理核心，其對于企業(yè)的重要性也不言而喻。

二、目前我國企業(yè)績效管理中存在的問題

(一)績效管理實施中一點概全
績效管理流程是確定績效管理目標、建立工作期望和績效計劃、設計績效評價體系、績效形成過程督導、工作績效評價實施、績效評價面談反饋、制定績效改進計劃、結果運用績效改進。而現在企業(yè)只考慮幾個或單一的方面。其實績效管理是一項復雜的系統工程它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在我國企業(yè)較為普遍。許多企業(yè)將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，錯誤的認為做好績效考核就是做好績效管理。而實際上績效考核只是一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)不能代表整個全體[2]。
(二)績效管理認識上的偏差
對績效管理認識不到位，對其真正內涵理解偏差，使績效管理在實施過程中與其目標背道而馳。
1.對績效管理的目的認識不夠準確
績效管理的主要目的是促進企業(yè)改善整體業(yè)績，提高團隊競爭力和凝聚力。但是目前有超過40%的企業(yè)認為績效管理沒有在這方面發(fā)揮作用[4]。就其原因其一是企業(yè)管理人員只是單純的通過考核而管理；其二是沒有通過績效考核確認員工的績效水平；其三是沒有通過結果達到激勵員工的目的，沒有把績效管理的目的層層往下分解，錯誤的認為績效管理的目的就是監(jiān)督員工的工作情況，對其進行評價已實施獎勵，這樣就產生了對績效評估作用的片面理解，使人們認為績效與利益掛鉤，甚至誘發(fā)矛盾與沖突。由于把注意力集中在利益上，忽視了績效評估的真正目的是實現績效的改進和提升，從而使績效管理的目的無法實現。
2.員工對績效管理缺乏理解
在企業(yè)里，員工之所以改善績效，其主要動力不是來自對績效管理的認同，而是來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。據調查，37.6%的企業(yè)績效計劃是管理者制定的，沒有讓員工參與，這樣以來員工只知道做來獲得利益，卻不明白這樣做的緣由，以致于碰到問題的時候，不知道如何抉擇，而影響企業(yè)的發(fā)展速度，這樣長期以來會讓員工對績效管理產生反感，此外，員工也不理解績效管理的真正目的是什么，主要有什么作用，會對其產生排斥的心理，最終導致管理者沒有信心繼續(xù)實施。
(三)績效管理缺乏有效的溝通和反饋
管理的對象是人力資源，人是有思想、有主觀能動性的，能幫助組織實現戰(zhàn)略目標。由于企業(yè)忽視人力資源的這一動態(tài)特點，使其成為限制企業(yè)達到預期管理目標的瓶頸。在工作中不能進行有效的溝通使員工不能了解領導對自己的期望，也不能很好地完成自己的崗位績效，管理者也不能了解員工對于績效的想法，管理者很少與員工進行溝通交流，使員工不能融入到企業(yè)實施的管理模式中，從而不能發(fā)揮作用，使員工越來越與企業(yè)的管理目標背離。
現今有些企業(yè)由于管理者的主觀原因，不將考核結果告知員工，使員工不能通過結果看到自己的不足，而進行改進來提高工作效率。即使有些企業(yè)進行反饋也是比較少的，沒有采取一些有效的方式進行反饋，對反饋上來的意見不重視，甚至不進行反饋。這樣長此以往員工也沒有將自己的想法等反饋給管理者的意識，這樣不能體現考核的公正、公平，還會引起員工的不滿，最終導致績效管理流于形式[6]。
(四)績效考核結果沒有分析利用
績效考核結束，績效管理也結束了，大多數企業(yè)做到這兒就告一段落，花費了大量時間和精力制定的績效考核標準，就這樣退下了。在考核中，肯定會出現很多的問題，但是企業(yè)沒有關注這些問題，去和員工面對面的進行交流，以使員工了解自己的長處與短處，了解自己的績效，認識到自己需要改進的方面，沒有給員工提供解決在完成績效目標過程中遇到問題的機會，沒有使任何人從中得到進步和改善。而考核的結果經過認真分析可以用在員工的工作調配、應聘及選拔人才等方面。但卻有極少的企業(yè)會去認真分析。調查結果反映的問題大致分為以下三類：其一，調查顯示超過60%的企業(yè)管理層缺乏對績效輔導的正確認識和溝通技巧；其二，超過半數的企業(yè)缺乏溝通制度和規(guī)定，超過三分之一的企業(yè)認為員工沒有績效溝通訴求；其三，還有許多企業(yè)績效考評結果沒有好好利用的原因是錯誤的認為績效考核的目的就是變樣的克扣員工工資，即根據過去員工在工作中的表現對其進行評價，然后進行個人獎罰，在這種思想下，績效考核只是作為年終獎及薪酬的一個發(fā)放依據[7]。如果企業(yè)領導只是把眼光放在利益分配上，而忽視了進行績效管理的根本目的是提高企業(yè)的競爭力，那么績效管理的最終目的就無法實現。
(五)績效管理中考評信息來源的單一性
一階段的績效考核結束，企業(yè)首先看員工的完成結果。沒有完成就認為是不好的，就追究沒有完成任務的責任，而沒有關注結果之外的信息。管理者在對員工進行考評時，只是看到員工過去一系列的行為，沒有看到行為背后的信息，我國部分企業(yè)的績效管理多由上級主管人員完成，信息來源更加堵塞。在實踐中，工作是一個多方面的綜合體，與之對應的工作業(yè)績也是具有多維度的，如何對每一個維度進行把握，從而對員工進行合理的評定是值得企業(yè)重視和思考的問題。并且現在是一個信息瞬息萬變的時代，企業(yè)不重視那些看得見的信息，就更不能確?？冃Ч芾矸桨笐们昂蟮囊恢?，使員工一直工作在自己一直都完成不了目標的糾結之中，員工會覺得努力了沒得到一點甜頭，產生抵觸的心理，從而企業(yè)的績效管理在這一環(huán)節(jié)可能會出現斷裂，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。
(六)績效標準設計不科學方法單一
不同的企業(yè)有不同的情況，不同的績效考核與管理方法適用于不同的條件，這是不言而喻的。企業(yè)在設計標準時出現了很多誤區(qū)，主要表現在以下方面：第一，很多企業(yè)的考核都是針對業(yè)績進行的，沒有考慮到整體，這樣比較片面也不合理，并且忽視了持續(xù)發(fā)展的重要性，也導致有些員工為了提高績效，不擇手段甚至以損害公司長遠發(fā)展為代價，這樣不僅沒有給企業(yè)帶來任何好處，反而埋下禍根；第二，標準設計不夠具體，使各部門之間的可比性差，指標設定與目標關系不大，指標設定也不能體現各部門的特征，不能區(qū)分績效優(yōu)劣，也沒做到對具體崗位進行分析，影響績效考核的科學性；第三，指標設定量化部分比較少，定性部分較多，加之考核隨意性如在考核上設計等級，在各等級之間又沒有明確的指標說明，使大多數員工處在一個級別，不能反映績效的差異，使員工對績效考核的目的產生質疑，使績效考核流于形式[9]。
三、破解企業(yè)績效管理存在問題的對策
(一)全面認識及理解績效管理的過程
績效計劃是績效管理的起點，企業(yè)的戰(zhàn)略要落實，必須將戰(zhàn)略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上，然后對各個崗位進行相對應的職位、人員分析，使管理者及員工都清醒認識到自己的工作目標。顯然，績效管理的工作不僅是和員工一起來完成，而且最好以合作的方式來完成，它對經理、員工與企業(yè)都是有利的，在管理過程中互相溝通，發(fā)現問題及時解決，才能更好的實施績效管理。實施一段就分析一下其中的不足或者其中的問題，找出應對的方法，并及時的進行調整，從而使績效管理更有效、更完善。
(二)對績效管理的目標進行合理定位并對員工進行有效的培訓
績效管理的目標是對企業(yè)進行合理有效的管理，提高其競爭力。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，目標的制定要更加慎重，企業(yè)在制定目標時要根據市場行情，把總目標分解成階段性的小目標，再把小目標分解，下發(fā)到各個部門，使各部門努力的方向與企業(yè)總目標的方向一致?？冃Ч芾硎呛饬?、開發(fā)個人及團隊的績效，并且是把這些績效和組織戰(zhàn)略目標保持一致的一個過程?？冃Ч芾泶龠M企業(yè)與員工共同成長，互相學習，提高企業(yè)、部門和員工的績效。績效管理以人為本，重視員工的發(fā)展，完成每一項績效都讓員工參與，讓員工從中學習找出自己的不足，這樣不僅可以使員工努力方向與企業(yè)目標一致，而且還可以得到員工的支持，進而達到雙贏的效果。我國企業(yè)的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。
企業(yè)必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能在工作中體現出來，才能完成企業(yè)的目標。通過培訓，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員，都能夠積極參與到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識。實施開放性培訓，通過考核，發(fā)現員工在履行工作職責方面存在的問題和不足，從而有的放矢的開展培訓，并且在培訓時進行全方面的指導以收到實在的效果。
(三)加強溝通及建立有效的反饋機制
績效溝通作為管理溝通的一種形式，具有一定的特殊性，對管理者可以達到以下目的：（1）獲取員工信息。掌握員工的工作情況，并根據具體的情況有針對性地提供培訓和指導，從而幫助員工提升工作能力；（2）通過溝通獲得的信息幫助管理者向員工傳遞組織期望，應對企業(yè)內外部發(fā)生的各種變化；（3）使管理者能夠客觀、公正地評價員工的工作績效，提高員工對績效的評價滿意度；（4）通過溝通，管理者和員工能一起探討、找出績效存在的問題及原因，使績效改進計劃具有基礎和依據。
對員工來說，溝通可以起到以下作用：（1）可以幫助員工及時了解自己在績效周期內的業(yè)績是否達到標準，發(fā)現這一階段的績效不足并加以改進，使雙方績效評估結果達成一致；（2）持續(xù)的績效溝通使員工的工作處于一種開放的狀態(tài)，鼓勵了其工作的熱情和積極性；（3）幫助員工隨時了解企業(yè)文化，使其根據這些變化對自己的工作進行調整；（4）使員工及時得到管理者提供的資料、指導與幫助，以協助他們完成任務、實現目標[11]。
反饋是將信息送回給員工，研究顯示，反饋可以減少角色的曖昧并增加工作的滿意度，還可以明確指導部署的行為；可以共同面對問題，解決問題，對于不服結果的給予申訴的機會，消除員工的不滿情緒。具體的可以按以下方法進行：其一，座談法，定期召開座談會，征詢不同人員對績效管理實施方面的意見，根據會議提出的問題進行分析，提出具體的調整方案和改進方法；其二，問卷調查法，為了節(jié)省時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理的看法和意見，可以預先設計出一套檢測其問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，這樣能掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行深入的全面剖析。這樣使員工有一種被關注和重視的歸屬感，使員工工作有激情，與管理者之間建立良好的協作關系，使組織執(zhí)行力加強。而且把考核結果反饋給員工，員工就可以知道自己的行為是正確還是錯誤，與企業(yè)的要求有多大差距，從而采取相應措施，繼續(xù)或糾正，以便改進自己的行為。這樣以來員工個人的績效提高了，從而也促進企業(yè)達到既定目標的速度，也能實現企業(yè)的良性發(fā)展。
(四)落實績效結果的分析應用
正確運用績效評估結果以此提高績效的完善度。具體應用在以下方面：第一，結果可用于提高員工工作績效和工作技能，通過發(fā)現員工在完成工作計劃過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展和培訓計劃；第二，績效評估結果可以比較公平地顯示出員工對企業(yè)的貢獻大小，據此可以決定員工的獎勵和薪酬的調整；第三，通過員工的績效狀況，可以發(fā)現員工對現有的職位是否適合，從而對人員進行相應變動，使員工從事適合自己的工作。通過對結果的分析能更清楚看到在實施績效管理中，員工更適合在哪個崗位上，使員工各自發(fā)揮所長，也能看到企業(yè)在那些方面做得不到位，而進行改進以使企業(yè)更好的發(fā)展。
(五)重視企業(yè)內考評信息來源的多樣性
績效管理對企業(yè)的運營發(fā)揮著預警作用，是企業(yè)在人事決策方面的基礎，而信息的對稱是保證績效管理發(fā)揮應有作用的前提[12]。進而，企業(yè)必須建立透明的信息體系，使員工獲得真實的、所需要的信息，要做到以下方面：第一，關注結果之外的信息。結果沒有完成目標，但員工在完成目標的過程中表現出色，在考評時對于出色的地方要給予肯定和鼓勵，不好的給予相應指導；第二，公示結果。公示結果員工可以通過正常渠道了解考核結果，并積極參與到考核中，使管理制度公平、公正，還可以接受群眾的監(jiān)督，增加考核的透明度；第三，多維度采集信息。每次評價時可以以表格的形式，在各部門之間先進行評價，然后員工之間進行評價，最后綜合工作中的表現進行評定，或者以茶話會的形式大家暢所欲言前提都不能生氣發(fā)火，這樣信息公開，問題也能被很好的解決。
(六)建立科學的多樣的標準的評價體系
績效考評體系是由一組既獨立又相互關聯并能完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統?？冃гu價體系的建立，有利于評價員工的工作狀況，能對員工的工作進行考核，也能確保評價結果的準確性。因而設計合理的評價體系至關重要，具體的要從以下方面入手：一是合適的評價方法。結果取向性、行為取向性、特性取向性這三大類，各種方法都有自己的優(yōu)缺點，企業(yè)可以選擇幾種方法來均衡各方法之間的缺點，以使有效性和成本達到合適的最佳點。二是合適的考評指標。在確定企業(yè)績效指標時，針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關鍵績效領域，突出最為關鍵的績效關注點，尤其是不能面面俱到的。還應進行理論與實際的結合分析，在此基礎上，將企業(yè)的績效指標，結合部門職責、個人崗位職責進行層層分析，考慮工作能力類指標和工作態(tài)度類指標，正確認知績效管理系統與薪酬的關系，確保管理系統的連貫性，同時讓員工直接參與績效管理的滿意度。三是設定合適的指標權重和量化標準。正確處理各指標之間的關系，合理分配權重，指標權重要能反映出企業(yè)對員工工作的引導意圖及價值觀念。而且還要確定每個指標的具體評價標準，以分數的形式進行評定。四是確定合理的考評周期。周期過短增加成本，過長容易產生近因效應使考評出現誤差，使員工對考評失去關注。企業(yè)應根據自身規(guī)模，對績效考核周期進行劃定，一般一月或一季度進行一次為宜，對工作能力和工作態(tài)度方面應該相對長一點較好。五是績效指標應當具有差異性。對于每個部門來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有所差異，因為不同的指標對部門的績效貢獻不同，這種差異通過指標權重能明顯的體現出來。對于不同的員工來說，績效指標應當有差異，因為每個員工從事的工作內容是不同的，例如生產經理與銷售經理的就不一樣。權重應該根據每個職位的工作重點進行合理的分配。
??? 四、結束語
管理是一門技術也是一門學問，企業(yè)在管理中遇到各種問題只是一味的逃避，不但不能把問題甩掉，還會使企業(yè)陷入更糟糕的境地?？冃Ч芾淼膶嵤┦窃诶碚摰闹敢?，是否適合需要企業(yè)在實踐中不斷地進行檢驗，因此，企業(yè)在實施績效管理時出現問題是在所難免的，出現問題，能找到問題的根源，并針對性、及時性進行解決才是績效管理順利進行的關鍵。所以正視問題，對其進行分析，才能使企業(yè)的績效管理體系完善，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。

參 考 文 獻
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Analysis of the Problems and Improvement Measures of Performance Management in Chinese Enterprises

CAO Hui-ling

Abstract：In recent years, foreign companies continue to enter the competitive pressure faced by Chinese enterprises is growing. And now the competition is the core competence of enterprises in order to survive and develop in the competition, we must continue to improve the core competitiveness of enterprises must master the modern enterprise management concepts and skills to the internal management performance through management to enhance their core competitiveness, improve organizational performance. Performance management is the core of human resource management functions between enterprises is an important means to achieve management effectiveness for enterprises to institutionalize sustainable competitive advantage. However, enterprises have a lot of problems in the implementation of performance management, and hindered the development of enterprises. The main effect of performance management is not obvious or even counterproductive. In this paper, the basic concept of the purpose of the assessment methods of performance management, performance management, careful analysis of the main problems that exist, and its profound analysis, followed propose practical measures to enable enterprises to achieve significant results in the future management.
Key words: performance；performance management；purpose；methods

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