我國引進精益生產的數(shù)十年經驗表明，多數(shù)企業(yè)在實施精益生產的過程中均表現(xiàn)為開始有一定的成效，有的成效也很大，但在下一步深入的推進過程中就會遇到瓶頸，停滯不前。精益生產推進中的薄弱環(huán)節(jié)束縛了精益生產的深入實施，主要表現(xiàn)在：

1、 長期理念。

絕大多數(shù)企業(yè)迫于生存壓力，對社會責任，企業(yè)的長遠發(fā)展，員工的價值，企業(yè)文化等缺乏長遠思考，沒有長期發(fā)展戰(zhàn)略，只考慮近期利益，忽略了對長遠核心能力的培養(yǎng)。

2、 持續(xù)改善。

改善是精益生產的基礎，可以說沒有改善就沒有精益生產，持續(xù)是精益生產要求企業(yè)的文化，也是貫徹企業(yè)長期理念的基礎。中小企業(yè)大多沒有對怎樣持續(xù)改善引起高度重視，這是我國中小企業(yè)沒有很好實施精益生產的一個重要原因。

3、 人力資源。

精益生產要求有團隊精神的人，關系企業(yè)的進步，對企業(yè)有很高的忠誠度。企業(yè)將人看做公司的資產，不斷對人員進行精益生產培訓和多能工培訓以提高技能。而我國中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與精益生產對企業(yè)的要求還有很大的距離。

4、 品質管理。

多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平不高，對統(tǒng)計技術的應用一直很薄弱。即使在大型企業(yè)也只是應用了常用的統(tǒng)計技術如七種工具，對要求掌握更深一些概率論、數(shù)理統(tǒng)計知識的統(tǒng)計技術的應用可以說是寥寥無幾。

5、 生產流程。

中小企業(yè)的生產流程管理水平目前還比較落后，主要體現(xiàn)在定量的管理少，缺乏管理改善，在國有企業(yè)中管理制度比較完善，但執(zhí)行力差，在私企管理水平比較低，制度不完善。

6、 看板管理。

我國中小企業(yè)目前在部分實施精益生產的要求，但在生產和管理的每一個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)精益生產的要求很少做到，原因首先是精益生產的條件還不具備，需要持續(xù)改善，另外對怎樣實施看板管理沒有認識或者認識不深。

7、 與供應商的關系。

我國中小企業(yè)外部資源利用率普遍低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴等具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。

我國中小企業(yè)面對現(xiàn)狀，怎樣更好的實施精益生產方式，持續(xù)改善自身的薄弱環(huán)節(jié)，精益生產咨詢專家認為主要有以下幾個方面：

1、 樹立企業(yè)的長期理念。

大量中小企業(yè)成功的案例表明，無論中外，在同樣的環(huán)境下企業(yè)能夠從小到大，經久不衰，其根本原因就是這些中小企業(yè)的業(yè)主和經理是富于遠大理想和戰(zhàn)略思維的企業(yè)家，他們要么有意識地實踐了戰(zhàn)略管理，要么就是無意識地這樣做了。

在具體的實施時，中小企業(yè)應在如下方面改善：

（1） 樹立戰(zhàn)略管理意識，突破觀念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家樹立戰(zhàn)略意識，首先要樹立企業(yè)長遠發(fā)展的意識，克服“得過且過”和“小富即安”的傳統(tǒng)觀念障礙，對自己的業(yè)務和發(fā)展目標進行正確的定位。

（2）實行長期戰(zhàn)略，保持自己特色。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理過程遠沒有大公司那樣正，但改進企業(yè)業(yè)績的關鍵是戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，而不是戰(zhàn)略計劃本身。只要進行了戰(zhàn)略制定的過程，—般而言企業(yè)的發(fā)展總是比沒有要好。當然，隨著企業(yè)的日趨成熟，中小企業(yè)長期戰(zhàn)略將變得越來越正規(guī)。

（3）加快產權制度建設，促進長期戰(zhàn)略的實施。中小企業(yè)的性質很多是民營的或私營的，這種企業(yè)重大決策由業(yè)主獨斷專行，風險很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，建立適當?shù)闹卫斫Y構，解決所有者經營能力不足的問題，讓信奉公司的長期戰(zhàn)略的人來經營企業(yè)。

2、加強基礎管理，持續(xù)改善品質。

在我國中小企業(yè)，精益生產方式不能得到貫徹的原因中基礎管理較差、不能持續(xù)改善是非常重要的一個，沒有好的基礎管理穩(wěn)定生產和質量，也就不能積累改善和持續(xù)改善，想跨越基礎管理實現(xiàn)管理創(chuàng)新的結果只能是從頭再來。在這方面，中小企業(yè)應該堅持下面的原則：

（ 1） 推行“三現(xiàn)主義”的工作作風，“三現(xiàn)主義”是指我們在推行工作時要從現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的實際狀況出發(fā)，通過把握和分析事件發(fā)生的真實現(xiàn)象、原始數(shù)據(jù)、發(fā)生比率、樣品等第一手資料，從而為我們找到解決問題的線索。

（2）像豐田那樣堅持“死板”的品質管理制度，特別注重建立和維持標準化的品質管理制度和運作機制，并在實際執(zhí)行時精益求精，不留變通的余地。

（3）不斷進取的品質改善，將不斷改進的思想也具體應用在品質管理上，形成了品質維持、品質開發(fā)、品質突破的品質改善三步曲，不斷將PDCA推向嶄新的高度，讓零缺陷的品質目標在實際工作中成為全體員工的工作動力。

3、重視人力資源開發(fā)，加強對員工的培訓。

中小企業(yè)應著眼于長遠為精益生產配備企業(yè)發(fā)展所必須的企業(yè)人才，同時培養(yǎng)本企業(yè)的文化，把企業(yè)的目標和員工的目標結合在一起，關心員工，使之在企業(yè)里有歸屬感，樹立起對自己崗位的責任感。同時持之以恒地進行面向全員的基本品質意識教育。在全體員工中樹立“品質第一，顧客至上”的品質意識，對自己的工作質量的責任感和對上、下工序的關注對全體員工進行教育訓練，對經理以上的管理人員，還要進行經理品質教育。

4、實施看板管理和均衡化生產。

在中小企業(yè)所做的看板管理最先能做到的是生產流程的牽引和控制過程的看板化，但難以很快做到的是作業(yè)的標準化和生產的均衡化，因為這些需要一定的軟件和硬件條件的積累，中小企業(yè)對于均衡化生產應該在持續(xù)改善的基礎上，逐步具備實施的軟硬件的條件后，才開始全面實施。在硬件方面，有下列條件：

（ 1） 建立以流水作業(yè)為基礎，批量生產為前提的生產線；

（ 2） 逐步提高設備、工裝的穩(wěn)定性，加強設備、工裝的預防性維修和保養(yǎng)，以保證產品加工質量的穩(wěn)定；

（ 3） 完善物流基礎設施，容器做到標準化、通用化、規(guī)格化，建立一個高效、快捷的物流體系，在較低庫存條件下保證連續(xù)正常生產；

（ 4） 原材料、外協(xié)件供應數(shù)量、質量有保證，并且能采取有效措施激勵供應商全力支持企業(yè)內部生產。

在軟件方面，有下列條件：

（ 1）建立一套快捷、嚴謹、科學的訂單排產系統(tǒng)將市場訂單轉化為在一定期限內相對穩(wěn)定的生產滾動計劃，確保生產組織均衡穩(wěn)定。

（ 2） 建立一個持續(xù)改進的質量技術體系，提高工序質量的穩(wěn)定性。

（ 3） 建立一個以現(xiàn)場為中心的管理體制，要求所有服務人員隨時服務在現(xiàn)場，保證生產的連續(xù)性。

（ 4） 所有相關員工應具備看板管理的必備素質和責任心，熟悉并嚴格遵守看板管理的運行方式，管理人員特別是高層管理人員要提高重視程度，為看板管理提供有力支持。

5、與供應商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關系

在供應商方面，實施精益生產方式要做到均衡化生產和同步化生產，和供應商建立了密切的合作關系非常重要。企業(yè)對供應商更傾向于選擇少量的、可保持長期合作關系并有價格競爭優(yōu)勢者，通過簽訂長期合同，鼓勵供應商保持較小且穩(wěn)定的產出率，按確定的單批數(shù)量包裝、送貨。在精益的理念中，供應商實際上就是企業(yè)生產的前工序，所以供應商常常制約著企業(yè)的運行和發(fā)展。如果準備實施精益生產，對供應商的管理，應該采取下面的步驟：

（ 1） 考察供應商是否滿足條件，供應商要有完整的生產經營管理體系確保穩(wěn)定性和連續(xù)性；管理者強烈的品質意識以及符合要求的品質保證系統(tǒng)來確保來料品質：具有滿足企業(yè)發(fā)展所需的制造能力和發(fā)展?jié)摿?；合理的成本價格：供應商的多元化及國產化、本地化；一定采購半徑優(yōu)先選擇供應商。

（ 2） 對供應商經常進行監(jiān)督和檢查，提供必要指導和幫助，促使供應商不斷提高品質水準，降低成本，達到企業(yè)所希望的管理程度和管理水準。

（ 3） 對新供應商必需有一套嚴格的評價與考核制度；對舊供應商進行定期評審，增大其改善工作的壓力。

（ 4） 定期交流情報和相關信息，交流先進技術方法等，幫助建立、改造管理體系，灌輸 JIT等先進管理思想。