摘　要：工程建設(shè)項目管理興起于20世紀50年代后期，是一種計劃管理的方法，在我國起步較晚，但發(fā)展迅速。工程建設(shè)項目的管理模式也隨著項目管理的進一步完善發(fā)展呈現(xiàn)出多樣化的趨勢。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè) ，項目管理， 模式
從國際、國內(nèi)的工程建設(shè)項目管理的發(fā)展和現(xiàn)狀來看，存在各種各樣的項目管理模式，本文選取目前國內(nèi)的業(yè)主所采用的幾種主要的項目管理模式的有關(guān)狀況和各自優(yōu)缺點、以及給業(yè)主帶來的風險方面進行逐一評析。
　　一、業(yè)主自行項目管理的模式
　　業(yè)主自行項目管理的模式是由業(yè)主負責對項目立項、融資、費用、進度和總體質(zhì)量的系統(tǒng)性管理，僅僅將設(shè)計委托給相關(guān)設(shè)計院，自身負責設(shè)備和材料的采購、施工分包與施工的管理。同時，項目管理所帶來的進度、質(zhì)量等風險也完全由業(yè)主自身承擔。
　　此項目管理模式較為傳統(tǒng)，一般情況下適用于對小型的和不太復(fù)雜的項目，但同時，業(yè)主的管理團隊中也應(yīng)該存在具有一定數(shù)量的項目管理經(jīng)驗的工作人員。因為技術(shù)難度不大、中間環(huán)節(jié)少，決策容易。
此模式的優(yōu)點是項目的費用、進度、可以由業(yè)主完全自行管理和控制；同時業(yè)主也可以隨時按照自身的需求向施工方提出要求，從而實現(xiàn)自身對工程質(zhì)量的目標。該模式也具有一定缺點，由于缺乏專業(yè)的管理人員，首先在費用管理方面，很難對總體的工程項目的費用進行深度把控，對費用的控制難以實現(xiàn)；再者，在進度管理方面，業(yè)主主要依靠自身經(jīng)驗進行進度管理，沒有專業(yè)的技術(shù)方法人員對進度進行跟蹤、檢測、控制，項目進度很難得到保證；再者，在總體質(zhì)量方面，由于人財物等資源的限制和經(jīng)驗的不足，業(yè)主很難做到對項目總體質(zhì)量進行控制，主要體現(xiàn)在對諸如設(shè)備和材料等硬件的質(zhì)量，施工的質(zhì)量、試車和開車質(zhì)量的全程管理。
　　 這種模式由于除了設(shè)計以外其他的工作均由業(yè)主負責，所以相對于其他模式而言，對業(yè)主的風險較大，主要包括：設(shè)備材料是否存在質(zhì)量問題；不能及時訂貨造成進度推遲的問題；項目過程的復(fù)雜性和多變性，使得業(yè)主很難合理安排設(shè)計、采購、施工等諸多影響因素，以致影響進度，或者為了保證進度，犧牲質(zhì)量或者增加成本；在設(shè)備材料的費用的控制上，需要做到在施工過程中的技術(shù)比較和優(yōu)化環(huán)節(jié)，同時也需要各個專業(yè)間的協(xié)調(diào)，普通的業(yè)主管理很難做到；而對設(shè)計院來說，由于只承擔相應(yīng)的設(shè)計工作，其單單為了保證設(shè)計的質(zhì)量，可能會采取保守的設(shè)計方案，致使投資增加，費用控制困難等，更增大了業(yè)主的風險。
　　二、業(yè)主&國內(nèi)工程公司管理模式
　　 此種模式一般有兩種情況：其一是由國內(nèi)的工程公司負責工程的設(shè)計、一定的采購服務(wù)以及一部分的施工管理，但項目的融資、費用、進度和總體質(zhì)量的控制則由業(yè)主負責，大部分的項目管理風險同樣也是由業(yè)主來承擔。另外一種是除了承擔工程的設(shè)計工作以外，國內(nèi)的工程公司還負責某些設(shè)備材料的采購工作，甚至協(xié)助業(yè)主進行一定的項目費用、進度控制和總體質(zhì)量的控制。該模式相對于業(yè)主自行項目管理模式來說，在對業(yè)主進行費用、進度、質(zhì)量控制方面有所改進，同時也使項目管理的水平得到一定水平的提高。
　　業(yè)主&國內(nèi)工程公司管理模式主要應(yīng)用于一些業(yè)主既要求決定工程質(zhì)量進度及費用，卻又缺乏足夠的項目管理經(jīng)驗的工程。
此模式的優(yōu)點是：在融資方面，業(yè)主可以自行決策，又可以得到國內(nèi)工程公司的咨詢服務(wù)；在費用方面，業(yè)主做到完全自行管理的同時又可以得到工程公司的協(xié)助，增強了對費用的專業(yè)化控制；在質(zhì)量控制方面，業(yè)主同樣可以按照自己的意愿對工程施工提出要求的，達到對質(zhì)量的嚴格控制。同時，這種模式的缺點不容忽視，由于沒有很明確的責任劃分和利益激勵，國內(nèi)工程公司動力不足，不能投入足夠的人財物對工程建造實時控制；對風險的承擔有限，導(dǎo)致遇到嚴重的風險卻仍舊由業(yè)主承擔。
　　 這種模式給業(yè)主帶來的風險主要是源于對國內(nèi)工程公司的責任要求不明確，項目的投資、進度和質(zhì)量的風險仍然很大，但較于第一種管理模式來說，業(yè)主的風險依舊有所降低。