昨天和領(lǐng)導座談，討論到了公司STOP卡出現(xiàn)走形式的普遍現(xiàn)象，表現(xiàn)在表揚卡占到了大多數(shù)，不安全觀察卡占比太小，說明基層員工不愿意再報告不安全行為了?；谶@個現(xiàn)象，安全部門不得不做出硬性要求，表揚卡不能超過總數(shù)的10%。

根據(jù)STOP卡的培訓教材指引，找出要成功做好STOP卡的三個關(guān)鍵，分別是：

1.?要求領(lǐng)導必須參與。STOP卡觀察的是人，作為管理人員，要對自己屬下的安全行為負責，那么就要時刻觀察這些員工的行為，自己才能心中有數(shù)，通過自己觀察才能知道自己管轄范圍內(nèi)的安全績效是否真正達標，不至于受上報的數(shù)據(jù)的蒙蔽。同時領(lǐng)導關(guān)心安全，員工就會看在眼里，知道自己如果哪里安全做的不到位，領(lǐng)導看到就會批評指正，自然自己就會特意去關(guān)注安全行為。

2.?企業(yè)不能有懲罰文化。STOP卡是一種鼓勵性文化，和懲罰文化相沖突。懲罰應該用于給企業(yè)和個人會帶來較大損失的行為或者明知故犯的行為。帶有懲罰文化的企業(yè)，領(lǐng)導看到不安全行為首先想到的是批評、指責或者處罰，這將嚴重打擊員工工作的積極性，形成寧愿不工作也不犯錯誤的現(xiàn)象?；蛘咭姷筋I(lǐng)導就直接不工作了，等領(lǐng)導走開再開始工作。但這樣于提高安全績效益處不大，因為上級不問青紅皂白一頓指責，但道理講不明白，員工不真正知道不安全行為到底能夠帶來什么后果，也不清楚如何做才能徹底解決問題，指責文化也使領(lǐng)導和員工不能有效溝通，找不到出現(xiàn)不安全行為的真正原因。

3.?STOP卡的執(zhí)行需要專業(yè)的培訓，因為STOP卡涉及的人員操作、人員位置、設備和工具、程序和秩序等多個方面，涉及到專業(yè)的安全知識，不經(jīng)過培訓，許多員工不能有效進行觀察、找出問題。需要安全管理人員給予指導和培訓才能完成。

根據(jù)公司出現(xiàn)的STOP執(zhí)行走樣，說明以上關(guān)鍵因素肯定有不到位的現(xiàn)象。基層的STOP卡多是由安全監(jiān)督提出，作為區(qū)域負責人的班組長以上領(lǐng)導卻提的不多，說明STOP卡的執(zhí)行首先在領(lǐng)導帶頭方面沒有做到。其次公司的懲罰文化也是很明顯，由于每年都有較大的事故發(fā)生，安全形勢一直不容樂觀，領(lǐng)導要傳導責任和壓力，對事故和隱患到了“零容忍”的地步，所以當個單位上報隱患后，領(lǐng)導的態(tài)度肯定是不高興，報的越多，認為安全管理水平越差，結(jié)果就是基層領(lǐng)導將隱患“隱藏”起來，自己能解決的就不報了，報的要么是自己不能解決的，要么就是不痛不癢的小隱患。最后，就連專業(yè)培訓也存在問題，我曾經(jīng)到過幾個基層單位進行安全管理督查，當問及JSA、STOP卡的用法和存在的問題時，就連船長和安全監(jiān)督這樣的安全管理人員都說不清楚，怎么去要求各部門長去做好呢！

更可怕的是，領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)STOP卡執(zhí)行走樣，作用不明顯，就干脆再加個積分制，把很多不安全行為和現(xiàn)場隱患定義成安全積分的標準，發(fā)現(xiàn)后給責任人積分，這種帶有懲罰性質(zhì)的積分政策更加重了企業(yè)的懲罰文化，STOP卡的執(zhí)行更是困難重重。

所以要真正地解決問題，需要對問題進行調(diào)研和分析，找出根本原因，然后再對癥抓藥，這也是一種科學態(tài)度。作為安全管理人員，要做好領(lǐng)導決策的幫手，不能一味順從領(lǐng)導的指示，領(lǐng)導一個錯誤的決定，會使基層要花費兩倍以上的力量才能彌補回來。作為領(lǐng)導，出臺一項政策要多方調(diào)研和咨詢專家意見，千萬不能急功近利，“拍腦袋”做出的錯誤決定，會讓基層員工誤入歧途，與正確的安全管理理念背向而行。