本人很高興加入東莞市摩卡科技有限公司，也同時(shí)感謝胡董及涂總的信認(rèn) ，本人將盡心盡職把公司的品質(zhì)、效率搞上去，降低成本、節(jié)約資源，以最少的投入創(chuàng)造最高的利潤(rùn)，同時(shí)也希望領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助，以下是我對(duì)公司現(xiàn)狀分析及改善方案。
            現(xiàn)狀分析
            1、生產(chǎn)方面：
        1》沒有生產(chǎn)流程圖，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，作業(yè)指導(dǎo)書，產(chǎn)能評(píng)估報(bào)告，按此人員的排布是否最合適？
        2》生產(chǎn)線沒有輔助治具的投入（工具、夾具）。
        3》現(xiàn)場(chǎng)無7S 管控。
        4》現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)能進(jìn)度跟進(jìn)無法提現(xiàn)，無生產(chǎn)看板，反應(yīng)不出該線在做什么、并且現(xiàn)場(chǎng)管理拿什么現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)去把握現(xiàn)狀。
        5》人員紀(jì)律松散，工衣著裝顏色統(tǒng)一，不利于目視管理，在流水線分不清那個(gè)是管理那個(gè)是員工、那個(gè)是QC、那個(gè)是助拉，找也難
          6》現(xiàn)場(chǎng)規(guī)劃不合理，無法提現(xiàn)一個(gè)順暢的生產(chǎn)制程。
        7》產(chǎn)品制程劃分不合理，在組裝部份還有在焊接PCB板，焊線或焊零部件。
        8》生產(chǎn)線沒有物料員，物料管控失控。
        9》沒有異常問題的檢導(dǎo)，如生產(chǎn)品質(zhì)例會(huì)、新產(chǎn)品導(dǎo)入會(huì)議
        10》現(xiàn)場(chǎng)管理的專業(yè)技能須進(jìn)一步提升，執(zhí)行力差。
        2、品質(zhì)方面
        1》來料檢驗(yàn)控制沒有標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)。（電子料、五金、線材、塑膠、包材）
        2》沒有品質(zhì)過程控制相關(guān)規(guī)定。
        3》出貨檢驗(yàn)沒有標(biāo)準(zhǔn)性。
        4》工程沒有成品檢驗(yàn)基準(zhǔn)書、外觀檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、部件檢驗(yàn)基準(zhǔn)書及制程生產(chǎn)的流程圖、SOP、BOM(完整性)工夾具。
        5》來料檢驗(yàn)項(xiàng)目沒有記錄檔案，無法追逆及控件控制。
        3、生管（PMC）方面
        1》新產(chǎn)品導(dǎo)入（PP\MP\試產(chǎn)）沒有產(chǎn)前會(huì)議的召開。
        2》產(chǎn)品沒有標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)對(duì)計(jì)劃的安排有一定的難度，不確定性
        3》欠料特別嚴(yán)重。
        4》公司沒有體系運(yùn)作的模式。
          針對(duì)以上相關(guān)問題本人提出以下相關(guān)改善方案
         一：培訓(xùn)教育方面
        1、 組織各部們管理人員對(duì)其管理的專業(yè)知識(shí)、理論知識(shí)及技能進(jìn)行培訓(xùn)與考核，以提升自我管理能力并作成培訓(xùn)計(jì)劃大綱及試卷來對(duì)管理能力的評(píng)估。
        2、 組織作業(yè)員基本知識(shí)與專業(yè)技能及企業(yè)文化的培訓(xùn)。以提高其技能達(dá)到我司之要求并作成培訓(xùn)計(jì)劃大綱、及試卷來對(duì)其技能的評(píng)估。
        二：組織架構(gòu)方面
        1、 生產(chǎn)部組織架構(gòu)圖的制定與完善。
        2、 生產(chǎn)部管理擔(dān)當(dāng)崗位職責(zé)范圍制定與執(zhí)行。
        3、 部門程系文件的制定、評(píng)審與執(zhí)行。
        三：現(xiàn)場(chǎng)管控方面
        1、 目標(biāo)管理
        1.1目標(biāo)就是在一定時(shí)期內(nèi)必須達(dá)成的成果。依據(jù)PMC下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，為達(dá)目標(biāo)，總是以目標(biāo)為目的開展工作，對(duì)工作結(jié)果是否符合目標(biāo)要求，一邊開展工作。對(duì)工作結(jié)果是否符合目標(biāo)要求進(jìn)行評(píng)價(jià)或反省，以利于達(dá)成下一個(gè)目標(biāo)借鑒目標(biāo)管理的目的。
        1.2交貨期是管理者的主要工作之一，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際作業(yè)應(yīng)把握：生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的合理性、生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際空難、計(jì)劃調(diào)整的影響、人員狀況、員工技能、缺料設(shè)備故障引起的停產(chǎn)、不良品對(duì)策及處理零部件\工裝夾具\(yùn)生產(chǎn)鋪料是否齊全、生產(chǎn)是否正常、工作方法是否改善。
        1.2.1現(xiàn)場(chǎng)的基本方法：深入一線、信息是否暢通、了解生產(chǎn)能力、注意員工狀態(tài)、時(shí)間與動(dòng)作研究。
        1.2.2現(xiàn)場(chǎng)的注意事項(xiàng)：異常處理的制度化、現(xiàn)場(chǎng)教育、解釋、工作職責(zé)明確、公正評(píng)價(jià)員工。
             2、  問題的把握與改善
                  2.1當(dāng)目標(biāo)沒有完成時(shí)先要了解真因，人員問題還是工作問題、組織問題還是目標(biāo)問題、當(dāng)前問題還是將來問題、內(nèi)部問題還是對(duì)外問題、表象問題還是本質(zhì)問題，利用現(xiàn)場(chǎng)分析改善手法5M1E（人、機(jī)、料、法、測(cè)、環(huán)），將問題逐一分解、深入分析，解決問題步驟:問題的明確化-----問題現(xiàn)狀的把握-----目標(biāo)設(shè)定-----界定問題發(fā)生原因-----原因分析、證據(jù)調(diào)查-----針對(duì)原因的對(duì)策-----對(duì)策的可行性分析-----對(duì)策的實(shí)施-----效果的掌握-----標(biāo)準(zhǔn)化。針對(duì)車間存在的各類質(zhì)量問題，運(yùn)用帕拉圖+頭腦風(fēng)暴法+魚骨圖，對(duì)車間存在的各類質(zhì)量問題進(jìn)行分析，找出主要原因并擬定改善計(jì)劃。
                  2.2配合工程標(biāo)準(zhǔn)資料（SOP、技術(shù)資料、流程圖、工位分布圖）依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，在相關(guān)關(guān)資料沒有完善的情況下，組織部門管理統(tǒng)籌相關(guān)資料并作成文檔形成文件以便后續(xù)可查及參考。
                  2.3組織管理對(duì)員工進(jìn)行多能化作業(yè)培訓(xùn)，一人會(huì)多個(gè)崗位的作業(yè)內(nèi)容，落實(shí)自檢互檢、降低作業(yè)不良、確保產(chǎn)品零缺點(diǎn)。優(yōu)秀員工評(píng)比活動(dòng)落實(shí)，做到評(píng)比的公正性，制定優(yōu)秀員工評(píng)選管理制度，提高員工對(duì)工作的積極性。
                  2.4生產(chǎn)管理看板（生產(chǎn)線）制定，看板管理也是生產(chǎn)當(dāng)中最有效的一個(gè)管理，看板相關(guān)內(nèi)容：生產(chǎn)機(jī)型、訂單批次、數(shù)量、計(jì)劃每小時(shí)產(chǎn)能、每小時(shí)實(shí)標(biāo)產(chǎn)能、差異、完成數(shù)、不良數(shù)、不良率、異常狀況、拉長(zhǎng)、PE、IE、IPQC、物料員等內(nèi)容，當(dāng)你走到生產(chǎn)線看一下看板時(shí)你就一目了然。
                  2.5晨會(huì)制度有效性，會(huì)議不宜過長(zhǎng)，要簡(jiǎn)短精要，晨會(huì)是人員點(diǎn)到、活動(dòng)發(fā)表、作業(yè)指導(dǎo)、生產(chǎn)總結(jié)、喚起注意、培訓(xùn)教育、信息交流的場(chǎng)所，有利于團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，能產(chǎn)生良好的精神面貌，提高干部自身水平，提高工作布置效率，養(yǎng)成遵守規(guī)定的習(xí)慣。
            3、現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)施方法
                  3.1重視所有的管理項(xiàng)目，決定重點(diǎn)的管理項(xiàng)目，原則是不給下個(gè)工程或客戶添異常，設(shè)定目標(biāo)值，計(jì)劃達(dá)成率、直通率、不良率、QC提檢合格率、客戶投訴率。
                  3.2運(yùn)用P-D-C-A管理循法，把未達(dá)標(biāo)之項(xiàng)目有計(jì)劃性的改善。P計(jì)劃:達(dá)成生產(chǎn)，D實(shí)施：實(shí)行計(jì)劃-作業(yè)設(shè)定，C檢查：檢查目標(biāo)與實(shí)績(jī)差，A行動(dòng):采取對(duì)策或者改善。
                  3.3管理方針：
        3.3.1生產(chǎn)部工作口號(hào):不接收不良品、不制造不良品、不傳遞不良品。
        3.3.2品質(zhì)管理方針：質(zhì)量第一、高效準(zhǔn)時(shí)、客戶滿意、不斷提高。
        3.3.3生產(chǎn)管理方針：創(chuàng)新技術(shù)，改進(jìn)生產(chǎn)工藝:科學(xué)管理，強(qiáng)化運(yùn)作和諧:挖掘潛力，充分調(diào)動(dòng)積極性:追求卓越，全面提升生產(chǎn)效率。
        3.3.4管理的要求：
        3.3.4.1：已落實(shí)崗位置責(zé)任制為基礎(chǔ)，實(shí)行全員責(zé)任包干制。
        3.3.4.2:任務(wù)是死的，有條件要執(zhí)行，沒有條件創(chuàng)造條件也要執(zhí)行。
        3.3.4.3：決定了的事情就是對(duì)的，如有凝問，事后再說。
        3.3.4.4：必須獎(jiǎng)罰分明，且要及時(shí)，到位。
        3.3.4.5：必須建立全方位信任和信譽(yù)。
                    3.3.5：自主管理：以給自已做事的心態(tài)工作。自負(fù)其責(zé)，在符合標(biāo)準(zhǔn)的情況下自已拿主意。不推卸責(zé)任，以自我為跟本，完成工作任務(wù)。
                    3.3.6：三檢法：自檢，互檢和專檢，其作用是針對(duì)三個(gè)不。（不接收不良、不制造不良、不送出不良）要實(shí)行雙檢靠的是自主管理，灌輸雙檢的重要性，不定時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)抽查，有問題出現(xiàn)時(shí)強(qiáng)調(diào)雙檢關(guān)聯(lián)雙方的責(zé)任。
                    3.3.7：修理作業(yè)：修理作業(yè)是針對(duì)不良品的糾正措施，要通過修理進(jìn)行舉一反三，題出返饋意見，防止再發(fā)生，埋頭苦干并不是一件好事，修理員是生產(chǎn)管理者、優(yōu)其是拉長(zhǎng)的搖藍(lán)，也是拉長(zhǎng)的培養(yǎng)對(duì)象。
                    3.3.8：現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)必須按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)，配合IE優(yōu)化生產(chǎn)制程，消除制程中的七大浪費(fèi)（等待的浪費(fèi)、作業(yè)不良的浪費(fèi)、加工所存在的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工過多的浪費(fèi)、在庫的浪費(fèi)、工序不當(dāng)浪費(fèi)），改善治工具的有效性、提升生產(chǎn)效率，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。
             4、七S現(xiàn)場(chǎng)管理法: 為什么要推行7S，7S可以塑造企業(yè)A>的形象、降低成本 >、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生A7>、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場(chǎng)所 ，現(xiàn)場(chǎng)改善 <>等方面發(fā)揮了巨大作用。
                 4.1：制定7S培訓(xùn)計(jì)劃表。
                 4.2：制定7S檢查日程表。
                
       
                         以上只是計(jì)劃執(zhí)行對(duì)策的一部份，后續(xù)針對(duì)現(xiàn)狀繼續(xù)擬定計(jì)劃完善。
                                                    報(bào)告人：胡錢明
                                                   2011.11.30